دور بيئة العملفي تحسين الأداء والإنتاجية في الإدارة العامة

تشكّل الإدارة العامة العمود الفقري للدولة، إذ تتولى تنفيذ القوانين والسياسات العامة وتقديم الخدمات الأساسية وحماية المصلحة العامة. ولم يعد نجاحها يقاس بالتزام الإجراءات فقط، بل بقدرتها على تقديم خدمة ذات جودة، والاستجابة للمتغيرات، والمحافظة على استمرارية المؤسسات والثقة العامة، ولا سيما في أوقات الأزمات.

وتكتسب بيئة العمل أهمية خاصة في الحالة اللبنانية، فمنذ العام 2019 انعكست الأزمة الاقتصادية والمالية بصورةٍ مباشرة على الإدارة العامة من خلال تآكل القيمة الفعلية للرواتب، ونقص الموارد التشغيلية، وخروج عدد من الكفاءات، وارتفاع الغياب وتعطّل بعض الوظائف الأساسية. وقد أشار البنك الدولي إلى أنَّ هذه التطورات أضعفت قدرة الإدارات والمؤسسات العامة على المحافظة على وظائف الدولة الأساسية وتقديم الخدمات بانتظام (,World Bank 2024).

من هنا، لا ينبغي النظر إلى بيئة العمل باعتبارها مسألة تتعلق بالمكاتب والتجهيزات فقط، بل بوصفها منظومة تشمل القيادة، والثقافة التنظيمية، والثقة، والاتصال، وإدارة الموارد البشرية، وقياس الأداء، والقدرة المؤسسية على الصمود، والتحوّل الرقمي. وتتناول الدراسة هذه العناصر مع ربطها بواقع الإدارة العامة في لبنان، وبيان كيف يمكن لتحسينها أن يرفع الأداء والإنتاجية ويعزز استمرارية الخدمات وثقة المواطنين بالدولة.

مفهوم الإدارة العامة وأهدافها
تُعرّف الإدارة العامة بأنّها مجموعة المؤسسات والعمليات التي تستخدمها الدولة لتنفيذ السياسات العامة وتقديم الخدمات وإدارة الموارد العامة بما يحقق المصلحة العامة. وهي حلقة الوصل العملية بين السلطة السياسية والمواطن، لأنّها تحوّل القوانين والقرارات والخطط إلى خدمات وبرامج ونتائج ملموسة.

وتختلف الإدارة العامة عن إدارة القطاع الخاص في أنَّ غايتها الأساسية ليست تحقيق الربح، بل تحقيق قيمة عامة تشمل العدالة، والاستمرارية، والكفاءة، والشفافية، والمساءلة، وجودة الخدمة. لذلك أصبحت الإدارة العامة الحديثة تعتمد التخطيط وإدارة الموارد البشرية والبيانات وقياس الأداء وإدارة المخاطر والتحوّل الرقمي، بدل الاكتفاء بالرقابة الإجرائية التقليدية.
وتتمثل وظائف الإدارة العامة الأساسية في التخطيط والتنظيم وإدارة الموارد والتنفيذ والرقابة والتقييم. وتتكامل هذه الوظائف عندما تكون الأهداف واضحة، والصلاحيات محددة، والموارد متاحة، والنتائج قابلة للقياس. وفي ظروف الأزمات، يضاف إلى ذلك هدف أساسي هو ضمان استمرارية الأعمال والخدمات العامة وعدم انهيار الوظائف الحيوية للدولة.

واقع الإدارة العامة في لبنان وأزمة الاستمرارية المؤسسية
تواجه الإدارة العامة اللبنانية تحديات تراكمية سبقت الأزمة الاقتصادية، من بينها ضعف القدرات المؤسسية، وتعقيد الإجراءات، وتفاوت التنسيق بين الإدارات، ومحدودية تحديث الهياكل والأنظمة. إلّا أنَّ الأزمة الاقتصادية والمالية التي بدأت في العام 2019 نقلت هذه التحديات إلى مستوى أكثر حدة، إذ أدت إلى تراجع شديد في القدرة الشرائية للموظفين، ونقص التمويل التشغيلي، وهجرة قسم من الكفاءات أو انتقالها، وصعوبة المحافظة على انتظام الحضور والعمل.
وبحسب البنك الدولي، فقد أدى تدهور المالية العامة وتآكل الرواتب إلى إضعاف تقديم الخدمات العامة وخلق فجوات حادة في المهارات والموارد البشرية. كما تفاقمت الضغوط مع الصدمات الأمنية والاقتصادية اللاحقة، وهو ما يبرز أنَّ إصلاح الإدارة في لبنان لا يمكن فصله عن قدرتها على العمل تحت الضغط والمحافظة على وظائفها الأساسية (World Bank, 2024 – World Bank, 2025).

استمرارية الإدارات والقدرة على مواجهة الأزمات
تعني استمرارية الإدارات قدرتها على مواصلة أداء الوظائف وتقديم الخدمات الأساسية عند التعرض لأزمات مالية أو أمنية أو صحية أو تقنية، مع الحد من الانقطاع وضمان استعادة العمل في أقصر وقت ممكن. ولا تقتصر استمرارية العمل على وجود خطط للطوارئ، بل تتطلب تحديد الوظائف والخدمات الحرجة، وتوزيع المسؤوليات بوضوحٍ، وتأمين بدائل للموارد وقنوات الاتصال، وحماية البيانات وضمان استمرارية الوصول إليها، وتفويض الصلاحيات عند الحاجة، إضافةً إلى تدريب الموظفين وتأهيلهم للعمل في الظروف الاستثنائية.

أما المرونة المؤسسية، فتشير إلى قدرة الإدارة على التكيف مع المتغيرات، وإعادة ترتيب الأولويات، والتعلّم من الأزمات، ومواصلة أداء وظائفها رغم الضغوط والقيود. وفي السياق اللبناني، تكتسب هذه المرونة أهمية خاصة في ظل محدودية الموارد واستمرار حالة عدم اليقين وتعدد الأزمات. ومن هنا، فإنَّ تحسين بيئة العمل لا ينبغي أن يقتصر على توفير ظروف عمل أفضل على المستوى اليومي، بل يجب أن يسهم أيضًا في تعزيز قدرة الموظف والإدارة على التكيف والاستمرار في أداء المهام الأساسية، ولا سيما في الظروف الاستثنائية والأزمات.

بيئة العمل وأثرها في الأداء
تشمل بيئة العمل جميع الظروف التنظيمية والبشرية والمادية والتقنية التي تؤثر في الموظف في أثناء أداء مهامه. وكلما كانت هذه البيئة واضحة وعادلة وداعمة، ارتفع مستوى الالتزام والرضا والقدرة على الإنجاز، وانخفضت الأخطاء والتأخير والغياب.

أولاً: العناصر المادية
تبقى العناصر المادية ضرورية، وخصوصًا السلامة والإضاءة والتهوئة المناسبة والأثاث العملي، وتوافر الكهرباء والاتصال والأجهزة الأساسية. إلا أنَّ أثرها لا ينبغي فصله عن قابلية الإدارة العامة للعمل: فالتجهيزات والبنية التحتية يجب أن تضمن استمرارية الخدمة والوصول إلى المعلومات، لا أن تكون مجرد تحسين شكلي لمكان العمل.

ثانيًا: العناصر الإدارية والبشرية
تؤثر القيادة، ووضوح الأدوار، وعدالة توزيع الأعباء، والتواصل الداخلي، والتدريب، والحوافز، والتفويض، وفرص التطور المهني بصورةٍ مباشرة في سلوك الموظفين. وفي بيئة تتسم بضغط الموارد، يصبح حسن التنظيم والاتصال وتحديد الأولويات أكثر أهمية، لأنّ الإدارة لا تستطيع تعويض ضعف الإدارة بمجرد زيادة الإنفاق.

ثالثًا: الثقة داخل الإدارة ومع المواطنين
الثقة عنصر محوري في بيئة العمل. فعلى المستوى الداخلي، تنمو الثقة عندما يلمس الموظفون عدالة القرارات، ووضوح المعايير، واحترام الكفاءة، وصدق التواصل، وقدرة القيادة على تحمّل المسؤولية. وهي تشجّع على تبادل المعرفة والمبادرة والإبلاغ عن المشكلات بدل إخفائها، وتخفض كلفة الرقابة المفرطة والصراعات الداخلية.
أما خارجيًا، فترتبط ثقة المواطن بالإدارة بمدى انتظام الخدمة، ووضوح الإجراءات، والشفافية، والمساواة في المعاملة، وإمكان المساءلة. ولهذا جعلت مبادرة «إعادة تكوين إدارات ومؤسسات الدولة 2030» في لبنان إعادة بناء الثقة بين الدولة والمواطنين أحد أهداف الإصلاح، إلى جانب الشفافية والابتكار والتحول الرقمي (,OMSAR 2025).

تحسين بيئة العمل وقياس الأداء
أولًا: تحسين بيئة العمل
يتطلب تحسين بيئة العمل مقاربة متكاملة تبدأ بتشخيص المشكلات الفعلية بدل تطبيق حلول عامة. ويمكن للإدارات استخدام استبيانات الموظفين، والمقابلات، وتحليل الغياب ودوران الموظفين والشكاوى، ومراجعة تدفق الإجراءات، لتحديد مصادر الضغط والتعطيل. وبعد ذلك تُوضع أولويات قابلة للتنفيذ تشمل تبسيط الإجراءات، وتحسين الاتصال، وتوزيع الأعباء، والتدريب، والتقدير، وتوفير الحد الأدنى من الموارد التشغيلية.
وفي لبنان، ينبغي أن تراعي خطط التحسين محدودية الموارد، فتُعطى الأولوية للتدخلات ذات الأثر الأعلى: حماية الوظائف الحيوية، المحافظة على الكفاءات، رقمنة العمليات ذات العبء المرتفع، توحيد الإجراءات، وتمكين الموظفين من اتخاذ القرارات ضمن صلاحيات واضحة. كما يجب إشراك العاملين في تصميم التحسينات، لأنّهم الأقدر على تحديد نقاط الاختناق اليومية.

ثانيًا: قياس الأداء
لا يمكن تحسين الأداء بصورةٍ منهجية من دون قياسه. وقياس الأداء في الإدارة العامة يعني تحويل الأهداف إلى مؤشرات واضحة تساعد على معرفة ما إذا كانت الإدارة تحقق نتائجها بكفاءةٍ وفعالية. ويجب ألا يقتصر القياس على عدد المعاملات المنجزة، بل يشمل جودة الخدمة، ومدة الإنجاز، ونسبة الأخطاء، وكلفة الخدمة، والتزام المواعيد، ورضا المواطنين، ورضا الموظفين، واستمرارية الخدمة أثناء الأزمات.

ويُفضّل الجمع بين مؤشرات المدخلات والعمليات والمخرجات والنتائج. فعدد الموظفين أو حجم الإنفاق لا يوضحان وحدهما جودة الأداء؛ المهم هو ما تحقق من نتائج مقارنة بالموارد المستخدمة. كما ينبغي تحديد خط أساس وأهداف دورية، ومراجعة المؤشرات بانتظام، وربط نتائج القياس بخطط التحسين والتدريب والمساءلة، مع تجنّب تحويل القياس إلى أداة عقابية تدفع إلى إخفاء المشكلات أو التلاعب بالأرقام.

القيادة والتحوّل الرقمي وتطوير الإدارة العامة
أولًا: القيادة الإدارية في بيئة الأزمات
تزداد أهمية القيادة عندما تعمل الإدارة في ظروف عدم اليقين. فالقائد الفعّال يحدد الأولويات، ويحمي الوظائف الأساسية، ويوزع الموارد بشفافية، ويتواصل بوضوحٍ، ويفوّض الصلاحيات، ويشجّع التعلّم من الأخطاء. كما أنَّ قدرته على بناء الثقة وإدارة الأزمات تؤثر مباشرة في استعداد الموظفين للتعاون وتحمّل المسؤولية.

ثانيًا: التحوّل الرقمي كتحوّل مؤسسي شامل
لا يعني التحوّل الرقمي مجرد شراء أجهزة أو تحويل المستندات الورقية إلى ملفات إلكترونية، بل يمثل إعادة تصميم شاملة لطرق عمل الإدارة وتقديم الخدمات العامة بالاعتماد على البيانات والتكامل بين المؤسسات. ويهدف هذا التحوّل إلى تبسيط الإجراءات، وتسريع إنجاز المعاملات، وتعزيز اتخاذ القرار المستند إلى المعلومات، وجعل الخدمات العامة أكثر استجابة لاحتياجات المواطنين وتوقّعاتهم.
ويتطلب التحوّل الرقمي، قبل كل شيء، مراجعة الإجراءات وتبسيطها قبل رقمنتها، حتى لا يتم نقل التعقيدات والبيروقراطية القائمة إلى منصات إلكترونية. كما يستلزم وضع حوكمة واضحة للبيانات، وضمان قابلية التشغيل البيني والتكامل بين الأنظمة، واعتماد هوية وتوقيع رقميَّين، وتوفير البنية اللازمة للدفع الإلكتروني وتبادل البيانات عند الحاجة، إلى جانب وضع معايير موحدة للأمن السيبراني وحماية الخصوصية.
ولا يكتمل التحوّل الرقمي بالبنية التكنولوجية وحدها، بل يتطلب أيضًا الاستثمار في المهارات والقدرات الرقمية للموظفين، وإدارة التغيير المؤسسي، وتعزيز ثقافة الابتكار والتكيف. فالتحول الرقمي الناجح هو تحوّل في طريقة عمل الإدارة وثقافتها، وليس مجرد انتقال من الورق إلى الشاشة.
وتؤكد الاستراتيجية اللبنانية للتحول الرقمي 2020–2030 أنَّ الرقمنة جزء من مسار الإصلاح الإداري واستعادة الثقة، بينما تركز التوجهات الأحدث لوزارة الدولة لشؤون التنمية الإدارية على حكومة رقمية قائمة على البيانات، ومنصات متكاملة لتبادل البيانات والمصادقة والمدفوعات والسجلات، وتحسين النضج والجاهزية الرقمية في الجهات الحكومية (OMSAR, 2022; OMSAR, 2025–2026).
ويتيح التحوّل الرقمي كذلك قياس الأداء بصورة أفضل من خلال البيانات الآنية ولوحات المتابعة، وتتبع زمن إنجاز المعاملات، واكتشاف الاختناقات، وقياس استخدام الخدمات ورضا المستفيدين. وبذلك، يصبح التحوّل الرقمي أداة لإعادة هندسة الإدارة وتعزيز الشفافية والمساءلة والاستمرارية، لا مجرد وسيلة لتقليل الاستخدام الورقي.

ثالثًا: تحديات الإصلاح والتطوير
تتمثل أبرز التحديات في مقاومة التغيير، ونقص المهارات، وضعف التكامل بين الأنظمة، ومحدودية التمويل، والفجوات التشريعية، ومخاطر الأمن السيبراني، إضافةً إلى احتمال تنفيذ مشاريع رقمية منفصلة لا تتبادل البيانات. وفي لبنان، تضاف إلى ذلك فجوات الموارد البشرية وتآكل القدرات المؤسسية، ما يستدعي ترتيب الأولويات واعتماد إصلاح تدريجي قابل للاستمرار.
ويحتاج التطوير إلى حوكمة واضحة للإصلاح، ومؤشرات أداء معلنة، وتنسيق فعّال بين الإدارات، واستثمار مستمر في رأس المال البشري، وربط مشاريع الرقمنة بإعادة تصميم الخدمات. وتنسجم هذه المقاربة مع «إعادة تكوين إدارات ومؤسسات الدولة 2030» التي تركّز على بناء مؤسسات مرنة ومتماسكة، وحكومة رقمية قائمة على البيانات، وتعزيز الشفافية والنزاهة والمساءلة والثقة العامة (,OMSAR 2025) .

مفهوم مؤسسي شامل
تؤكد الدراسة أنَّ بيئة العمل في الإدارة العامة مفهوم مؤسسي شامل يتجاوز الظروف المادية، ليشمل القيادة، والثقة، والثقافة التنظيمية، والموارد البشرية، وقياس الأداء، والمرونة، والتحول الرقمي. وفي الحالة اللبنانية، تتضاعف أهمية هذه العناصر في ظل الأزمة الاقتصادية والمالية وما نتج عنها من تآكل في الموارد والقدرات البشرية وتعثر في تقديم بعض الخدمات.
وعليه، فإنَّ تحسين بيئة العمل يجب أن يرتبط بهدف أوسع يتمثل في بناء إدارة عامة قادرة على الاستمرار في الأزمات، وقياس نتائجها، والتعلم من بياناتها، والحفاظ على كفاءاتها، واستعادة ثقة الموظفين والمواطنين. كما ينبغي التعامل مع التحوّل الرقمي باعتباره إصلاحًا تنظيميًا يعيد تصميم العمليات والخدمات، ويعزّز التكامل والشفافية والقدرة على اتخاذ القرار، لا كمشروعٍ تقني منفصل.

إنَّ تطوير الإدارة العامة اللبنانية يتطلب مسارًا متدرجًا يجمع بين إصلاح المؤسسات، وتمكين العنصر البشري، وتعزيز القيادة الفعالة، وقياس الأداء، والتحول الرقمي. ولا يُقاس نجاح هذا المسار بعدد المبادرات أو الأنظمة الجديدة، بل بقدرة الإدارات والمؤسسات على تقديم خدمات عامة موثوقة وعادلة ومستدامة، حتى في أصعب الظروف.
إنَّ تحسين بيئة العمل يجب أن يرتبط بهدف أوسع يتمثل في بناء إدارة عامة قادرة على الاستمرار في الأزمات، وقياس نتائجها، والتعلم من بياناتها، والحفاظ على كفاءاتها، واستعادة ثقة الموظفين والمواطنين. كما ينبغي التعامل مع التحوّل الرقمي باعتباره إصلاحًا تنظيميًا يعيد تصميم العمليات والخدمات، ويعزز التكامل والشفافية والقدرة على اتخاذ القرار، لا كمشروعٍ تقني منفصل.

 

المصادر والمراجع
– درويش، عبد الكريم، الإدارة العامة: المفاهيم والأسس والتطبيقات، دار المسيرة للنشر والتوزيع، عمّان.
– السلمي، علي، إدارة الموارد البشرية، دار غريب، القاهرة.
– العلاق، بشير، الإدارة الحديثة: المفاهيم والوظائف، دار اليازوري العلمية، عمّان.
– ماهر، أحمد، السلوك التنظيمي: مدخل لبناء المنظمات الحديثة، الدار الجامعية، الإسكندرية.
– وزارة الدولة لشؤون التنمية الإدارية (OMSAR)، استراتيجية التحول الرقمي في لبنان 2020–2030، النسخة المحدثة، 2022.
– وزارة الدولة لشؤون التنمية الإدارية (OMSAR)، ورش عمل تشاورية لتنفيذ الاستراتيجية الوطنية للتحول الرقمي، 2024.
– وزارة الدولة لشؤون التنمية الإدارية (OMSAR)، إعادة تكوين إدارات ومؤسسات الدولة 2030، 2025.
– وزارة الدولة لشؤون التنمية الإدارية (OMSAR)، المحاور الاستراتيجية للإصلاح الإداري: مؤسسات مرنة، التحول الرقمي والخدمات الإلكترونية، الشفافية والنزاهة والمساءلة، 2025– 2026.
– World Bank. Lebanon: New World Bank Project to Restore Basic Fiscal Management Functions in Support of Public Service Delivery. 2024.
– World Bank. Lebanon Economic Monitor: Mounting Burdens on a Crisis-Ridden Country. Fall 2024.
– World Bank. Fragile Stabilization Fuels Growth in Lebanon. 2025.
– Robbins, S. P., & Judge, T. A. Organizational Behavior. Pearson.
– World Bank. Lebanon: New World Bank Project to Restore Basic Fiscal Management Functions in Support of Public Service Delivery. 2024.
– World Bank. Lebanon Economic Monitor: Mounting Burdens on a Crisis-Ridden Country. Fall 2024.
– World Bank. Fragile Stabilization Fuels Growth in Lebanon. 2025.
– Robbins, S. P., & Judge, T. A. Organizational Behavior. Pearson.
– Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page.
– Denhardt, R. B., Denhardt, J. V., & Blanc, T. A. Public Administration: An Action Orientation. Cengage L.